Die Folge: Absatzeinbußen und düstere Geschäftsaussichten. Langfristig steht sogar die internationale Wettbewerbsfähigkeit ganzer Branchen auf dem Spiel. „Der Krieg in der Ukraine und die Covid-Politik Chinas schwächen das Wachstum der europäischen Wirtschaft erheblich“, warnt Joachim Lang, Hauptgeschäftsführer des Bundesverbands der Deutschen Industrie (BDI). Die Industrie leide unter Lieferengpässen und teuren Rohstoffen. Vor allem in Deutschland.
Bereits im Zuge der Corona-Pandemie waren Unternehmen laut dem Internationalen Währungsfonds (IWF) überdurchschnittlich stark von Beschaffungsproblemen betroffen gewesen. Doch inzwischen brechen ganze Lieferketten in sich zusammen.
Insbesondere für mittelständische Betriebe spitzt sich die Lage teils „dramatisch“ zu, beobachtet der Deutsche Industrie- und Handelskammertag (DIHK). „Diese Unternehmen stehen derzeit von zwei Seiten unter Druck: Sie bekommen selbst weniger Vorprodukte oder – wie vor allem bei Energie – nur zu sehr hohen Preisen“, sagt DIHK-Vizepräsident Ralf Stoffels. Zugleich könnten sie die Kostensteigerungen nur zum Teil an ihre Kunden weitergeben und wegen der Verzögerungen in der eigenen Lieferkette selbst immer schlechter liefern.
Von Materialknappheit betroffen sind inzwischen mehr als drei Viertel aller mittelständischen Firmen im Verarbeitenden Gewerbe und im Bau, wie die staatliche Förderbank KfW im Mai mitteilte. „Covid 19 war Auslöser und die Ukraine-Krise Brandbeschleuniger“, erläutert Schmidt. Beides zusammen hätte übergreifende Schwierigkeiten in den Lieferketten aufgedeckt, die bisher vor allem deshalb nicht wahrgenommen worden seien, weil der Einkauf und die Supply Chain meist nicht im Mittelpunkt der Unternehmensführung standen. Doch das ändere sich gerade.
Die Geschäftsführung vieler mittelständischer Unternehmen mache nun die leidvolle Erfahrung, dass sie in der Vergangenheit nicht ausreichend in das Risiko- und Ressourcenmanagement ihrer Lieferketten investiert habe. Sie müsse künftig den gesamten Wertschöpfungszyklus der Produkte managen und die jüngste Krise insbesondere nutzen, um ihre Lieferketten neu aufzustellen, empfiehlt Schmidt.
Welche konkreten Maßnahmen helfen, um kurzfristig handlungsfähig zu bleiben und Resilienz aufzubauen – und wie werden diese finanziert? Welche Instrumente tragen mittel- und langfristig dazu bei, Ihr Unternehmen auf einen stabilen Kurs zu bringen und Abhängigkeiten zu verringern? Und: Wie machen es andere?
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Eine Möglichkeit, um die Lieferkettenprobleme dauerhaft abzumildern, sehen Experten im sogenannten „Reshoring“ und „Nearshoring“ – also darin, Prozesse, die einst wegen günstiger erscheinender Produktionsbedingungen beispielsweise in Niedriglohnländer verlagert worden waren, (wieder) näher an die Absatzmärkte des eigenen Unternehmens zu holen: „Das Ziel sollte sein, lokal für die lokalen Märkte zu produzieren", bringt es Schmidt auf den Punkt. So sollte ein Unternehmen beispielsweise „für seine nordamerikanischen Kunden zukünftig möglichst in Nordamerika produzieren, in Südamerika für seine südamerikanischen Kunden und so weiter.“
Solch eine lokale Produktion verringert nicht nur Lieferkettenrisiken, sondern auch Logistikkosten und unterstützt gleichzeitig Nachhaltigkeitsaspekte, die in Zukunft noch weiter an Bedeutung gewinnen werden. „Zu eindimensional“ wäre es dagegen laut Schmidt, wenn Mittelständler nun die Produktion für alles, was sie weltweit verkaufen, beispielsweise aus China einfach zurück nach Europa holen.
Mit seiner Einschätzung ist er nicht allein: „Eine Deglobalisierung ist illusorisch“, sagt Lisa Fröhlich, Präsidentin der CBS International Business School und Professorin für strategisches Beschaffungsmanagement, die sich schwerpunktmäßig mit nachhaltigem Lieferkettenmanagement beschäftigt. „Ich kann aber anders mit der Globalisierung umgehen: indem ich dort produziere, wo die Ware gebraucht wird – Stichwort Direktinvestition.“ Hintergrund: Durch Investitionen in lokale Produktionsprozesse im jeweiligen Bestimmungsmarkt, die beispielsweise große Konsumgüterkonzerne schon umgesetzt haben, sichert ein Unternehmen die Wertschöpfungskette besser ab, als wenn es ständig die Lieferanten wechselt.
Laut Thorsten Schmidt müssen Unternehmen zunächst in jeder Region die lokalen Voraussetzungen analysieren, um zu entschieden, ob ein Produkt wirtschaftlich in Eigenregie am eigenen Standort oder zusammen mit einem Partner hergestellt werden sollte. „Hierfür ist Kompetenz in der Kombination aus Kaufleuten und Technikern bedeutsam, also die jeweilige Fachkompetenz, um solche Komplexität auch zu beherrschen.“
Auch immer mehr mittelständische Unternehmen bauten inzwischen zwar strategische Partnerschaften mit Lieferanten auf. „Doch sie nutzen die Kompetenz ihrer Lieferanten noch nicht ausreichend“, kritisiert Schmidt. „Erst wenn sie mit dem Lieferanten reden, erkennen die Kunden, wie sie gemeinsam das Produkt ohne Wertverlust preiswerter und besser herstellen können oder wie sich gemeinsam eine Modularisierung oder Standardisierung entwickeln lässt“.
Gerade der Einkauf sollte darin gefördert werden, sich darauf zu fokussieren, wie Produkte und Organisationsstrukturen zu verbessern sind. Die Lieferanten seien da häufig kompetenter als man denkt. „Das gibt gerade kleineren Unternehmen die Chance, ihren Innovationsgrad zu erhöhen.“
Wesentliche Hürden beim Streben nach resilienteren Lieferketten mithilfe lokaler Auslandsproduktion seien bei mittelständischen Unternehmen vor allem Kapazitätsprobleme und die krisenbedingt geringe Investitionsbereitschaft. „Die aktuelle Unsicherheit führt dazu, dass sich Manager eher zurückhalten“, so Schmidt.
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Doch es gibt bewährte Finanzierungsstrategien, auf die Unternehmen in so herausfordernden Zeiten wie derzeit zurückgreifen können: Um den Spagat aus Liquiditätssicherung auf der einen Seite und notwendigen Direktinvestitionen zur Optimierung der Lieferketten zu meistern, bieten sich verschiedene Optionen – individuell zugeschnitten für jedes Unternehmen.
So erhalten etwa Mittelständler, die künftig die Produktion ins Inland zurückholen möchten oder direkt im Ausland vor Ort produzieren und investieren wollen, bei den Unternehmen der Deutsche Leasing Gruppe professionelle Unterstützung. Als internationaler Asset-Finance-Partner und Betreiber des größten Auslandsnetzwerks der Sparkassen-Finanzgruppe begleitet die Deutsche Leasing Gruppe seit Jahrzehnten Firmenkunden bei ihren Investitionsvorhaben.
Die Finanzierungsexperten beraten bei der Entwicklung eines individuellen Investitions- und Finanzierungskonzepts, abgestimmt auf die Unternehmensstrategie des Kunden. Sie kennen die in Auslandsmärkten landestypischen Anforderungen – seien es steuerliche, rechtliche oder kulturelle Aspekte. Ein strategischer Partner wie die Deutsche Leasing Gruppe kann so maßgeblich zum Erfolg von Reshoring- oder Nearshoring-Projekten im In- und Ausland beitragen.
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